Die Hälfte aller Top­ma­na­ger muss wich­tige Ent­schei­dun­gen ohne ratio­nale Grund­lage treffen.

Bauch­ge­fühl ist keine aner­kannte Manage­ment­me­thode – mit gutem Grund. Vie­len Füh­rungs­kräf­ten bleibt aber gar nichts ande­res übrig. Laut einer Stu­die von IBM sind 53 Pro­zent aller Top­ma­na­ger der Mei­nung, dass sie ihre Ent­schei­dun­gen ohne aus­rei­chende Infor­ma­ti­ons­grund­lage tref­fen müs­sen. Und sie stu­fen sogar ein Drit­tel die­ser Ent­schei­dun­gen als kri­tisch für den Geschäfts­er­folg ein. Über Wohl und Wehe der Firma wird also aus dem Bauch her­aus entschieden.
Zuneh­mende Kom­ple­xi­tät erschwert den Mana­gern ihre Auf­ga­ben. Und dabei ste­hen sie unter Zeit­druck. Damit Unter­neh­mens­pla­nung sinn­voll betrie­ben wer­den kann, sollte ein Pla­nungs­pro­zess in maxi­mal 20 Tagen abge­schlos­sen sein. In der Regel dau­ert er aber sechs bis acht Wochen, sagt Phil­ipp Lind­ner, Mana­ging Con­sul­tant bei IBM Glo­bal Busi­ness Ser­vices : „Die Ergeb­nisse müs­sen schnell ver­füg­bar sein, sonst sind sie ohne jede Rele­vanz für die Entscheidungsfindung.“

Seriöse Glas­ku­geln
Die Unter­neh­men müs­sen auch einen Schritt wei­ter gehen, weg vom klas­si­schen Pla­nungs­den­ken, und sich der Simu­la­tion zuwen­den. Wer seine Zukunfts­sze­na­rien kennt, reagiert im Ernst­fall kom­pe­ten­ter. Aber der Auf­wand die­ser Plan­spiele muss ver­tret­bar sein. „Wenn das zu kom­pli­ziert ist, wird es nie­mand machen“, meint Lind­ner, „daher ist eine fle­xi­ble Lösung nötig, mit der ver­schie­dene Sze­na­rien rasch durch­ge­spielt wer­den können.“
Diese Fle­xi­bi­li­tät fehlt oft. Nur die Hälfte der Unter­neh­men ver­fügt über eine ein­heit­li­che Report­ing- und Pla­nungs­platt­form, offen­bart die IBM Glo­bal CFO Study 2010. Oft haben Fach­ab­tei­lun­gen und Nie­der­las­sun­gen im Laufe der Zeit eigene Insel­lö­sun­gen ange­schafft. Die stand­ort- und abtei­lungs­über­grei­fende Pla­nung erfolgt dann zwangs­läu­fig mit­hilfe von Excel. Der Pla­nungs­pro­zess aber ist zu kom­plex, auf die­ser Basis kann er nicht effi­zi­ent gema­nagt und über­wacht wer­den. Nur inte­grierte Pla­nungs­lö­sun­gen wie IBM Cog­nos erlau­ben die rei­bungs­lose Zusam­men­ar­beit der Abteilungen. 

Schwie­rige Bewertung
Externe Fak­to­ren müs­sen bei Pla­nung und Simu­la­tion ver­stärkt berück­sich­tigt wer­den, for­dert Lind­ner einen ganz­heit­li­chen Ansatz. Da kön­nen Daten aus der Markt­for­schung oder von Geschäfts­part­nern her­an­ge­zo­gen wer­den. Beson­ders beim Abschät­zen von Risi­ken spie­len externe Quel­len eine bedeu­tende Rolle. Interne Risi­ken wie der Aus­fall einer Maschine sind rela­tiv leicht zu kal­ku­lie­ren. Externe Risi­ken wie die Aus­wir­kun­gen einer Krise auf die Unter­neh­mens­fi­nan­zen sind da schon schwe­rer ein­zu­schät­zen. Diese Mög­lich­kei­ten müs­sen trotz­dem in die Plan­spiele mit­ein­be­zo­gen wer­den. Wer etwa seine Lager­be­stände opti­miert, sollte auch das Risiko mit­ein­be­zie­hen, dass kurz­fris­tig ein Lie­fe­rant aus­fal­len könnte. Es ist wenig sinn­voll, das Lager rein kos­ten­ge­trie­ben auf ein Mini­mum hinunterzufahren.
Dem Trend zur ganz­heit­li­chen Betrach­tungs­weise fol­gend hat IBM die Busi­ness Ana­ly­tics & Opti­miza­tion (BAO) Ser­vice­line gegrün­det. In ihr ver­eint sich das betriebs­wirt­schaft­li­che Know-how der Con­sul­tingsparte von IBM mit dem Pro­dukt­port­fo­lio, das im Bereich Busi­ness Intel­li­gence durch die Akqui­si­tion von Cog­nos stark auf­ge­wer­tet wurde. Mit BAO deckt IBM das ganze Feld ab, ange­fan­gen bei der Busi­ness-Intel­li­gence-Stra­te­gie bis hin zum Mana­gen von Lie­fe­ran­ten­pro­zes­sen in der Sup­ply Chain und zur Ana­lyse unstruk­tu­rier­ter Infos aus dem Internet.