Inno­va­tion. Defi­zite in der ganz­heit­li­chen Ver­bin­dung von Pro­zes­sen, Daten und Steue­rungs­lo­gik. Bei der Digi­ta­li­sie­rung ent­schei­det der Mut, auch den Unter­neh­mens­kern zu trans­for­mie­ren, über Erfolg oder Miss­erfolg. Ein Exper­ten­kom­men­tar von Chris­tian Wen­ner, Head of Stra­te­gic Port­fo­lio­ma­nage­ment CAN­COM Austria.

Noch vor weni­gen Jah­ren war die Welt für die öster­rei­chi­sche Export­wirt­schaft in Ord­nung. Güns­tige Ener­gie, gut aus­ge­bil­dete Fach­kräfte, ein inter­na­tio­nal wett­be­werbs­fä­hi­ger Stand­ort und tech­no­lo­gi­sche Füh­rungs­rol­len in vie­len Nischen sorg­ten für ein sta­bi­les Umfeld. Mit der Corona-Pan­de­mie kam dann ein abrup­ter Still­stand glo­ba­ler Wertschöpfungsketten. 

Direkt danach folgte der Ukraine-Krieg, der eine Ener­gie­krise mit ent­spre­chen­den Kos­ten­stei­ge­run­gen aus­löste. Damit stieg die Infla­tion, die wie­derum eine Stei­ge­rung bei den Lohn­kos­ten aus­löste. Durch die Kom­bi­na­tion aus gestie­ge­nen Pro­duk­ti­ons­kos­ten, der Ent­wick­lung Chi­nas vom Absatz­markt zum Mit­be­wer­ber und der Zoll­po­li­tik der USA bra­chen Märkte weg und die Pla­nungs­si­cher­heit ging verloren.

Aus­druck eines struk­tu­rel­len Versagens

Was sich wie eine Abfolge außer­ge­wöhn­li­cher Kri­sen liest, ent­puppt sich bei nähe­rem Hin­se­hen als scho­nungs­lo­ser Stress­test für ein lange über­se­he­nes Struk­tur­pro­blem. Ein Blick auf die Pro­duk­ti­vi­täts­ent­wick­lung der ver­gan­ge­nen 20 Jahre offen­bart das : Wäh­rend andere Län­der ihre Pro­duk­ti­vi­tät teils um bis zu 100 Pro­zent stei­gern konn­ten, kam Öster­reich im sel­ben Zeit­raum auf gerade ein­mal zwei Pro­zent. In den letz­ten fünf Jah­ren ging die Pro­duk­ti­vi­tät sogar zurück. Das ist kein zykli­sches Phä­no­men, son­dern Aus­druck eines struk­tu­rel­len Versagens.

Europa – und Öster­reich im Beson­de­ren – lei­det nicht nur unter hohen Kos­ten oder schwa­cher Nach­frage, son­dern unter einem grund­le­gen­den Trans­for­ma­ti­ons­de­fi­zit. Die­ses Defi­zit hat sich nicht erst in den letz­ten Jah­ren gebil­det, es wurde nur durch auf­ein­an­der­fol­gende Kri­sen sicht­bar gemacht. Zu lange hat man sich dar­auf ver­las­sen, dass ein sta­bi­ler Unternehmens­kern aus­reicht, wäh­rend Inno­va­tion an die Rän­der aus­ge­la­gert wurde – zu digi­ta­len Platt­for­men, klei­ne­ren Pilot­pro­jek­ten oder ein­zel­nen Kundenschnittstellen.

Ganz­heit­li­che End-to-End-Sicht als ent­schei­den­der Erfolgsfaktor

Doch nach­hal­tige Inno­va­tion ist heute untrenn­bar mit nach­hal­ti­ger digi­ta­ler Inno­va­tion ver­bun­den. Und diese fin­det nicht an der Peri­phe­rie statt, son­dern im Kern von Unter­neh­men. Gemeint ist ein digi­ta­ler Kern, der Pro­zesse, Daten und Steue­rungs­lo­gik ganz­heit­lich ver­bin­det – und das inner­halb von Unter­neh­men ebenso wie über Unter­neh­mens­gren­zen hin­weg etwa unter Ein­bin­dung von Kun­den und Lie­fe­ran­ten. Die aktu­elle Rea­li­tät sieht aber oft­mals noch anders aus : In vie­len Betrie­ben feh­len durch­gän­gige Pro­zess- und Daten­ket­ten, Infor­ma­tio­nen sind frag­men­tiert, Ent­schei­dun­gen ver­zö­gern sich, anstatt in Echt­zeit zu erfolgen.

Dabei ist genau die­ser digi­tale Kern die Vor­aus­set­zung für Effi­zi­enz, Ska­lier­bar­keit und Fle­xi­bi­li­tät bzw. Anpas­sungs­fä­hig­keit. Digi­tale Pro­zesse müs­sen nicht nur kos­ten­güns­tig wach­sen kön­nen, sie müs­sen sich auch dyna­misch an neue Rah­men­be­din­gun­gen anpas­sen las­sen. Wie ent­schei­dend diese Fle­xi­bi­li­tät ist, haben die ver­gan­ge­nen Jahre ein­drucks­voll gezeigt. Erst diese ganz­heit­li­che End-to-End-Sicht auf Unter­neh­men ermög­licht es, die ope­ra­tive und stra­te­gi­sche Steue­rung neu zu den­ken, Effi­zi­enz wie Pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern und sodann Märkte sowie Pro­dukte zu diversifizieren.

Ein teu­res Ver­spre­chen ohne Wirkung 

Betriebe haben sich lange am Spa­gat zwi­schen einer sta­bi­len, aber trä­gen IT und schnel­ler digi­ta­ler Inno­va­tion an der Peri­phe­rie ver­sucht und der erweist sich zuneh­mend als Sack­gasse. Inno­va­tion erstickt, wenn sie auf unver­än­derte ana­loge Kern­pro­zesse trifft. Ein digi­ta­ler Kern hin­ge­gen schafft Trans­pa­renz, senkt Kom­ple­xi­tät und bil­det die Grund­lage für den sinn­vol­len Ein­satz neuer Tech­no­lo­gien. Das betrifft ins­be­son­dere das Thema künst­li­che Intel­li­genz – die ohne die ent­spre­chende Daten­ba­sis ein teu­res Ver­spre­chen ohne Wir­kung bleibt.

Öster­reich steht damit nun tat­säch­lich an einem Schei­de­weg. Die Frage ist nicht, ob Inno­va­tion not­wen­dig ist, son­dern wo sie anset­zen muss. Wer wei­ter­hin nur an Sym­pto­men arbei­tet, wird die Pro­duk­ti­vi­täts­krise nicht lösen. Wer hin­ge­gen den Mut hat, den Unternehmens­kern digi­tal neu zu den­ken, schafft die Basis für Wett­be­werbs­fä­hig­keit und Resi­li­enz. Und das in einer Welt, in der Sta­bi­li­tät längst nicht mehr der Nor­mal­zu­stand ist.

(Der Autor Chris­tian Wen­ner ist Head of Stra­te­gic Port­fo­lio­ma­nage­ment bei CAN­COM Aus­tria (ehem. Kapsch Busi­ness­Com), ein füh­ren­der Dienst­leis­ter für Digi­ta­li­sie­rung und IKT im gesam­ten DACH-Raum. Wen­ner ist seit über 30 Jah­ren in lei­ten­den Manage­ment­funk­tio­nen tätig und gilt ins­be­son­dere als Experte für betrieb­li­che Trans­for­ma­tion mit­tels tech­no­lo­gi­scher Innovation.)