Große Klasse

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Umfassendes Qualitätsmanagement.

Die Produkte werden – vermeintlich – immer besser, die Anforderungen an Waren und Dienstleistungen immer komplexer. Und die Kunden werden immer wählerischer. Wer künftig in der Liga der Besten mitspielen will, braucht ein neues Verständnis von Exzellenz.
Zuverlässigkeit als alleiniges Qualitätsmerkmal reicht heute nicht aus. Der Kunde erwartet nahezu perfekte, effizient und kostengünstig hergestellte Produkte. In die Kaufentscheidung fließen weiters Funktionalität, Design, also Optik, Haptik und Verarbeitung, aber auch Service, Marke und Image des Unternehmens ein. Experten nennen das „kreative Qualität“. Qualität beinhaltet künftig also zweierlei: die Gesamtstimmigkeit eines Produktes zum angemessenen Preis und eine fehlerfreie Funktionserfüllung über die Zeit, also Zuverlässigkeit. Vor dem Hintergrund der von ihm selbst akribisch praktizierten und weltweit kopierten Lean-Production-Philosophie mit dem Fokus auf einer fehlerfreien Produktion gewinnen die aktuellen Probleme von Toyota, einem Unternehmen, das branchenweit in puncto Qualität Maßstäbe setzte, besondere Brisanz.
In der modernen Qualitätswelt könnten europäische Unternehmen punkten. Gruppenkonformität, Harmoniestreben und Nullfehlermentalität, wie man sie in Asien oft beobachtet, befördern eher die Qualitätsdimension Zuverlässigkeit als die kreative Qualität. In Europa hingegen sind Problemlösungskompetenz, Unternehmergeist, Risikobereitschaft und Fantasie stark ausgeprägt. Das birgt Chancen, sich weltweit neu zu positionieren, als kreative Qualitätsführer mit verlässlicher Tradition.

Höchstmöglicher Service
Während sich ein fehlerhaftes Produkt noch in der Fabrik aussortieren oder reparieren lässt, erlebt der Kunde die Qualität einer Dienstleistung unmittelbar. Dienstleistungsqualität erfordert deshalb präventives Qualitätsmanagement. Das Ziel muss höchstmöglicher Service sein. Dies beginnt bei der Entwicklung von Dienstleistungen und endet beim Kundendienst. Tests und Simulationen sind nur der erste Schritt zur Qualitätssicherung. Qualität muss in das Produkt integriert sein, das verlangt schon die Zahl der Beteiligten. So wirken etwa an der Entwicklung eines Autos mehr als 2500 Menschen mit. Qualität kann da nicht mehr Einzelaufgabe sein, sondern muss als Querschnittsaufgabe begriffen und gemanagt werden.
Kunden vergleichen gnadenlos, das beste Qualitäts-Preis-Verhältnis gewinnt. Entspricht die Qualität nicht seinen Erwartungen, kommt der Kunde nicht wieder und berichtet im Schnitt zwölfmal von seinem negativen Erlebnis. Ist er begeistert, erzählt er nur dreimal davon. Ein Grund mehr, das Thema Qualität und dessen permanente Verbesserung ernst zu nehmen.

Treffsichere Absatzprognosen

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Punktgenaue Planung spart Zeit und Kosten bei Produktion, Lagerhaltung und Beschaffung.

Mit einem Umsatz von 2,26 Mrd. Dollar (1,66 Mrd. Euro) und weltweit mehr als 11.000 Mitarbeitern in über 50 Ländern ist SAS weltweit führender Anbieter von Business-Intelligence-Lösungen und -Services, die Unternehmen befähigen, aus Geschäftsdaten wertvolles Wissen für strategische Entscheidungen zu gewinnen. Mehr als 4,5 Mio. Anwender in über 45.000 Unternehmen und Organisationen in 113 Ländern arbeiten mit Software von SAS – darunter 96 der Top 100 der Fortune-500-Unternehmen.
Mit T-Systems verbindet SAS eine langjährige Partnerschaft. Stefan Weixelbam, Head of Sales Commercial Industries, SAS Aus­tria, erklärt: „Wir arbeiten schon seit vielen Jahren mit T-Systems bei großen Implementierungsprojekten zusammen und hier vor allem im Bereich Risk Management. In diesem Jahr wollen wir verstärkt im Bankenbereich kooperieren. Zudem haben wir seit Kurzem eine gemeinsame Lösung anzubieten: ‚Demand Forecasting as a Service‘. Dabei nützen wir die Kompetenz im Outsourcing sowie das Hosting-Know-how von T-Systems. SAS wiederum bringt seine Business Solutions und die Analytikkompetenz ein.“
Mit „Demand Forecasting as a Service“ werden vor allem der Industriebereich, aber auch mittelständische Unternehmen, die über keine analytische Abteilung im Haus verfügen, angesprochen. Unternehmen lassen mit dieser Lösung ihre Daten von SAS und T-Systems auswerten, um relevante Ergebnisse für eine bessere Planung ihrer Absatzmengen zu bekommen. Berücksichtigt werden dabei sowohl die frühere Absatzmenge als auch externe Faktoren wie Marktveränderungen oder vorhandene Kapazitäten. Die Genauigkeit der Ergebnisse wird konstant verfeinert.

Simuliertes Festnetz

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Festnetz oder Internet-Telefonie – diese Frage war für KMU bislang gleichbedeutend mit hohen Kosten oder geringem Leistungsumfang. Mit SIP-Trunking ist jetzt eine Lösung auf dem Markt, die auch ohne Festnetzanbindung über alle Merkmale eines ISDN-Anschlusses verfügt.

Das Internet ist längst zu einem entscheidenden Faktor für den Geschäftserfolg von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) geworden. Sie benutzen das Web zur Kommunikation mit Geschäftspartnern und Behörden über E-Mail oder gesicherte Verbindungen, präsentieren sich und ihre Produkte und Dienstleistungen auf der Firmen-Homepage, und oft erfolgt auch der Vertrieb ihrer Angebote online.
Nun wäre es an der Zeit, den nächsten Schritt zu setzen und das Festnetz durch Kommunikationslösungen auf der Grundlage des Voice over Internet Protocol (VoIP) abzulösen. Dabei findet ein Telefongespräch nicht mehr über eine aufgebaute Leitung wie im althergebrachten Netz statt. Stattdessen wird die Sprache wie alle anderen Informationen in Form von Datenpaketen durchs Internet geschickt.

Sparpotenziale
VoIP biete große Vorteile, erklärt Astrid Krupicka, Marketing-Direktorin bei Alcatel-Lucent Enterprise für Österreich und Osteuropa: „Mit einer einheitlichen Infrastruktur statt der bisher getrennten Daten- und Sprachnetze lassen sich beträchtliche Einsparungseffekte erzielen.“ Dazu kommen niedrige Gesprächs­tarife, und Unternehmen mit mehreren Niederlassungen sparen zusätzlich, denn sie können zwischen den einzelnen Standorten kostenfrei telefonieren. Dazu steigern konvergente Dienste die Produktivität durch effizientere Kommunikation. So bleiben Mitarbeiter beispielsweise auch dann unter ihrer Festnetznummer erreichbar, wenn sie gerade nicht an ihrem Platz sind. Damit gestaltet sich der Arbeitsablauf wesentlich reibungsloser, und mit der guten Erreichbarkeit nimmt auch die Kundenzufriedenheit zu.
Während Privatkunden und Großunternehmen VoIP schnell angenommen haben, bedeutete für viele KMU der Umstieg auf reine IP-Telefonie bis vor Kurzem eine in Relation zum Nutzen zu hohe Investition. Und mit kostengünstigen Hybridlösungen, bei denen die Telefongespräche über das Festnetz zum Provider gelangen und dort ins Datennetzwerk transferiert werden, können die KMU zwar bei den Telefongebühren sparen. Aber nicht immer zeigen sich diese Behelfslösungen den Anforderungen der Unternehmen gewachsen. So sind vertraute Features wie die Durchwahl oder die Rufnummernerkennung bei eingehenden Anrufen oft nicht vorhanden. Und umgekehrt können die Hybridsysteme auch nicht die Vorteile der echten IP-Telefonie zur Gänze ausschöpfen. Krupicka erwartet daher nicht, dass sie sich noch lange auf dem Markt halten können.

Direkter Draht
Alcatel-Lucent hat nun eine auf dem Session Initiation Protocol (SIP) basierende Lösung für KMU zur Marktreife gebracht, die auch ohne Festnetzanbindung über alle Leistungsmerkmale eines ISDN-Anschlusses verfügt. Mit dem sogenannten SIP-Trunking verfügt die IP-Telefonanlage des Unternehmens so über eine direkte Verbindung – vergleichbar mit einer Amtsleitung – zum Netzwerk des Providers. Als unmittelbarer Lohn winken deutlich reduzierte Gesprächsgebühren. Dazu macht SIP-Trunking Dienste wie Präsenzinformation, intelligente Anrufweiterleitung oder die Verschmelzung vom Festnetz mit dem Mobilfunknetz möglich. Längerfristig bedeutet SIP-Trunking den ersten Schritt zum IP-Peering, bei dem das Netzwerk des Unternehmens mit dem des Providers Informationen als Datenpakete austauschen wird. Dann wird es keinen Unterschied mehr machen, ob sich ein Mitarbeiter im Firmennetzwerk bewegt oder von außen darauf zugreift.
Nach den Großen ist die Reihe nun an den KMU, mit VoIP ihre Kommunikationskosten zu reduzieren. Doch für lange stellt sich diese Frage ohnehin nicht. Denn weltweit wird der Ausbau der Netze der neuen Generation vorangetrieben, und bereits ab 2013, so schätzen Telekom­analysten, werden die Provider den KMU nur mehr IP-Telefonie anbieten. Die Tage des Festnetztelefons sind also gezählt.

Leica-Kamera und Rosshaarbesen

DPA/Marcus Brandt

American Apparel stellt T-Shirts nicht in Fernost, sondern in der Innenstadt von Los Angeles her. Apple kalkuliert Produktschwächen punktgenau und verrechnet Qualität doppelt. Über Produktgüte im Einzelhandel und die Bereitschaft der Kunden, daran zu glauben.

Die Münchner Innenstadt ist voll mit Leuten, die den Advent mit Glühwein begießen und die Geschäfte nach Weihnachtsgeschenken durchkämmen. Eine größere Menschentraube schiebt sich in Richtung des Geschäfts Manufactum. Beim Marienplatz ums Eck werden Besen aus Rosshaar ver­kauft, Waschsoda, Pitralon-Rasierwasser, Konfitüren, Badewannen mit Klauenfüßen, Vogelhäuser, Leica-Kameras und Apfelmus, das in Teedosen verpackt ist.
An der Kopfseite des Ladens stellen sich Leute um frisch gebackenes Brot und Schmankerln an. Nebenan jausnen ein paar. Neben dem Firmenlogo steht zu lesen: „Es gibt sie noch, die guten Dinge.“

Produktfreundschaften
Ende der 1980er Jahre gründete der Buchhändler Thomas Hoof das Unternehmen, um Qualitätsprodukte zurück in die Regale zu bekommen, die durch „jämmerlich schlechte, aber viel billigere Konkurrenten und Nachahmungen gefährdet“ waren, so Manufactum auf seiner Website. Hoof philosophiert von „freundschaftlichen Beziehungen“ zu den Produkten, die wieder die Möglichkeit bekommen, zum „guten alten Stück“ zu werden.
Die Nachhaltigkeit kostet bei Manufactum gutes Geld, mitunter sogar einen ganzen Batzen. In München und an sieben anderen deutschen Standorten rennen die Leute dennoch die Türen ein. 2007 soll das Unternehmen an die 100 Mio. Euro umgesetzt haben. 2008 wurde Manufactum vom Otto-Konzern gekauft. Für Freundschaften zu Produkten ist dieser nicht bekannt.
Marktforscher stellen Krise und Qualität traditionell eng nebeneinander. Wenn der Konsum eingeschränkt wird, besinnt sich die Klientel auf „Weniger ist mehr“ und damit Qualität. Die Analysten von GfK erhoben in der European Consumer Study 2010 das Verbraucherverhalten von 10.200 Konsumenten in neun europäischen Ländern, darunter auch Österreich. Die Hinwendung zu Qualität ist dort allerdings nur am Rande aufgefallen. Denn rund 40 Prozent der Österreicher sparen in schlechten Zeiten zunächst einmal beim Essen, größere Anschaffungen werden aufgeschoben. Einen Trend zu Nachhaltigkeit gibt es, aber der ist nicht für jedermann: Die Prioritätensetzung ist eine Frage des Geldes. Billigproduktionsstandorte florieren, während Manufactum an Gutverdienende verkauft.

Unterhosen aus L. A.
Bei American Apparel kosten Sweatshirts an die 50 Euro. Die meisten Produkte sind sogenannte Basics – T-Shirts, Leggings, kurze Hosen – und in Dutzenden Farben zu haben. Die modische Unterscheidung der Textilien endet meist bei Rundhals- oder U-Bootausschnitten. Beim schwedischen Billigtextilriesen H&M kostet ähnliche Bekleidung die Hälfte. Die Kundschaft der beiden Läden ähnelt sich aufs Haar.
Einziger Unterschied ist, dass American Apparel seine Mode in der Innenstadt von Los Angeles produziert. „Made in Downtown L. A.“ steht auf allen Produkten. Vom Designer bis zur Näherin werken alle in einem Gebäude. Wertschöpfung also, die für Kunden durchschaubar ist. Dabei geht es für die meisten Konsumenten weniger um Patriotismus als um den Gedanken an Qualität. Vor allem jedoch verkaufen sich American-Apparel-Produkte über ihre provokative, sexualisierte Werbung. Es gilt beinahe als Qualitätsmerkmal, wenn neue Anzeigenkampagnen von Protestbewegungen kritisiert werden. Derzeit sucht das Unternehmen den weltschönsten Po, der das „Gesicht“, so der Wortlaut, einer neuen Wäschelinie werden soll. Dass sich die Qualität der American-Apparel-Produkte von jener bei H&M kaum unterscheidet, scheint dabei nicht wesentlich zu sein.

Garantie hat ihren Preis
Unternehmen wie Apple garantieren Kunden zwar Qualität, aber mit entsprechendem Preisschild. Erliegt etwa ein iPhone einem Software-Fehler, ist das nicht weiter schlimm. Vorausgesetzt, die Garantiezeit ist noch nicht abgelaufen, oder ein Jahr Zusatzgarantie wurde eingekauft. Dann greifen die Mitarbeiter an der Genius Bar einfach unter den Tresen und strecken dem Kunden ein neues Telefon entgegen. Apple-Produkte sind in der Anschaffung teurer als die der Konkurrenz. Die erweiterte Garantie kostet je nach Produkt zusätzlich bis zu 350 Euro. Dennoch bleibt beim Verbraucher der Eindruck: Hier liefert jemand Qualität.

Schnappschuss

com.sult

Wiener Kongress com.sult 2010.

Manager und Experten setzen auf „Green Technology“ und Ost­europa. Unter dem Titel „Shape the Future“ versammelte der Wiener Kongress com.sult wiederum hochkarätige Manager und Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik. Insgesamt 1500 Teilnehmer aus 14 Ländern erörterten Ende Jänner standort- und innovationspolitische Herausforderungen im nationalen und internationalen Kontext im Wiener Haus der Industrie. Foto v. l. n. r.: Brigitte Jank (Wirtschaftskammer Wien), Buzz Aldrin (Astronaut i. R.), Thomas Kloib­hofer (Unternehmer), Martin Eberhard (Tesla Motors) und David Ungar-Klein (com.sult-Boss).

„Wenn ihr Geld wollt, bin ich weg“

Ab nächstem Jahr will die New York Times die Stammleserschaft ihrer Website zur Kasse bitten. Seit dieser Bekanntgabe gehen die Wogen zwischen Alles-gratis-Proponenten und Zahlungswilligen hoch. Über das Kunststück der Leserbindung inmitten kostenloser Informationsflut.

Es ist ein bedeutender und seit Langem erwarteter Schritt. Von der Branche wurde er teils erhofft, teils befürchtet. Ab Jänner nächsten Jahres soll der unlimitierte Gratiszugang zur Website der New York Times fallen. Wie viel das Schmökern in den Artikeln, die bis ins Jahr 1851 zurückreichen, kosten soll, verrät Herausgeber Arthur Sulzberger noch nicht. Fest steht, dass eine bestimmte, ebenfalls noch nicht benannte Anzahl an Storys weiter gratis zu lesen sein wird. Für Kunden, die zumindest ein Print-Abo der Sonntagsausgabe halten (ab etwa zwölf Dollar monatlich, je nach Region), ändert sich nichts: Für sie ist der Website-Zugang im Preis inbegriffen.

Der richtige Preis
Sollte das Geschäftsmodell funktionieren, könnte es Hoffnung für die gesamte Zeitungsbranche bedeuten. Seit die Anzeigeneinnahmen nachlassen, wurde die Hoffnung begraben, dass sich aufwendig recherchierte Storys alleine mit Pageviews finanzieren lassen. Gleichzeitig steht außer Frage, dass kaum eine Zeitung in den USA über eine ähnlich große Zugkraft wie die Times verfügt. Nach eigenen Angaben sollen landesweit 800.000 Print-Leser ihr Times-Abo erneuern, ohne groß nach dem Preis zu fragen. Für den Online-Bereich zitiert die Zeitung eine Nielsen-Erhebung, wonach monatlich rund 17 Mio. Benutzer von den USA aus auf die Website zugreifen. Wie viele Zahlungswillige darunter sind, wird allein die Praxis zeigen.
Entscheidend sind die Bedingungen. Ist die Gebühr zu hoch angesetzt, besteht die Gefahr, dass auch treue Leser das Weite suchen. Insgesamt ist nicht zu erwarten, dass der Preis über jenem der günstigsten Print-Abos von zwölf bis 15 Dollar liegt. „Wir können das nicht halbwegs richtig machen, oder zu drei Viertel richtig. Wir müssen es ganz, ganz richtig machen“, wird Herausgeber Sulzberger in seiner Zeitung zitiert.

Der Faktor Bequemlichkeit
Ausgesperrt werden Gratis-Leser nicht. Immerhin geht es um Werbeeinnahmen. Sämtliche Geschichten sollen über einen direkten Link, etwa über Google, kostenlos einzusehen sein. Auf diese Weise soll die Sichtbarkeit bei Suchmaschinen sichergestellt werden. Wer sich danach auf der Site weiterklickt, bricht jedoch sein monatliches Gratiskontingent an.
Externe Links führen auch beim kostenpflichtigen Wall Street Journal zu den Storys. 400.000 Leser bevorzugen dennoch den direkten Weg und halten ein Acht-Dollar-Abo (monatlich). Tatsächlich soll der Content der New York Times nicht hinter einer möglichst hohen Mauer versteckt werden. Erfahrungsgemäß finden sich im Internet stets Mittel und Wege, diese zu überwinden. Vielmehr soll die Bequemlichkeit der Benutzer angesprochen und diesen ein Abo geboten werden, das gerade noch günstig genug ist, damit man auf Umwege verzichtet. Kurzfristige Erfolge erhofft sich auch Sulzberger davon nicht. Es geht darum, ein Zukunftsmodell aufzuzäumen.
Die Diskussion um Paid Content könnte zerklüfteter nicht sein. Zum einen sind da Leser unter 25 Jahren, die mit dem Gratisinternet aufgewachsen sind. Sie bezahlen für digitale Musik und Videos, äußerst selten aber für Nachrichten. Viele der Jungen argumentieren zudem, dass zwischen den Nachrichtensites kaum ein Unterschied bestünde. Voraussetzen lässt sich eine höhere Leserbindung aber ebenso bei Älteren nicht. Auch Stammleser quittieren die Ankündigung der Times auf deren Website mit Kommentaren wie „Wenn ihr Geld wollt, bin ich weg“. Wie schwer Kunden zufriedenzustellen sind, zeigt sich an Statements wie jenem des Lesers Chris aus New York: „Wenn ich mich jedes Mal einloggen muss, um die Times zu lesen, ist das einfach nicht die Mühe wert.“
Gegenpositionen zum kostenpflichtigen Modell gibt es freilich auch in der Zeitungsbranche. Einer der Gratis-Verfechter ist Alan Rusbridger, Chefredakteur der im Web erfolgreichen britischen Tageszeitung The Guardian. Rusbridger vertritt die bis vor Kurzem noch durchaus klassische Ansicht der Medienbranche, dass hohe Pageviews alleine des Problems Lösung seien: Über daraus resultierende Werbeeinnahmen ließe sich auch Qualitätsjournalismus finanzieren. Doch The Guardian ist gleichfalls mit der Realität nachlassender Werbeeinnahmen konfrontiert. Trotz innovativen Webauftritts und Interaktion mit den Lesern fährt der Verlag Verluste ein.

In Rekordzeit startklar

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Bestens informierte Mitarbeiter, die ihr Wissen flexibel und in Echtzeit an Kunden weitergeben, verschaffen Unternehmen gerade in Krisenzeiten ganz erhebliche Marktvorteile. Umso wichtiger ist es, in leistungsfähige Enterprise-Content-Management-Plattformen zu investieren.

In übersättigten Märkten ist die wahrgenommene Qualität der Services eines Unternehmens heutzutage die einzige Unterscheidungsmöglichkeit gegenüber dem Mitbewerb.
Umso wichtiger ist es, sämtliche Unternehmensbereiche und -prozesse zu durchleuchten, zu automatisieren und zu optimieren. Den Mitarbeitern eines Unternehmens müssen daher Werkzeuge in die Hand gegeben werden, die ihnen ermöglichen, sowohl Einsicht in strukturiert vorliegende Informationen zu einem Kunden als auch in unstrukturierte Informationen zu nehmen. Die Unterlagen müssen im Prozess auch zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Vielfach ist es heute aber so, dass ein Sachbearbeiter für einen Arbeitsschritt sowohl Angaben „im Computer“ als auch auf Papier vorliegen hat – im Versicherungsbereich etwa die E-Mail mit der Meldung eines Schadens, einige Daten hierzu in einer Datenbank und den Unfallbericht auf Papier. Klar, dass hier oft eine zügige Bearbeitung nicht möglich ist – der Kunde wartet und ärgert sich.

Gefahr von Kundenverlust
Markus D. Hartbauer von SER Solutions Österreich warnt: „Wer seinen Kunden nicht in Echtzeit Auskunft geben kann, verliert diese!“ Prozessoptimierung ist ein Thema sowohl für die IT-Departments als auch für die Betriebsorganisa­tion. Dabei können sich Unternehmen auf eine Reihe von Vorlagen oder Solution Templates stützen. Für unternehmens- oder abteilungsspezifische Anforderungen empfiehlt es sich, eine gemeinsame Enterprise-Content-Management-Plattform zu implementieren, die Prozesse aller Departments verwaltet und abteilungsübergreifende Wiederverwendung von Informationen ermöglicht – zum Vorteil des Unternehmens.

Permanent im Firmennetzwerk

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Über Notebook und Handy werden mobile Mitarbeiter bald permanent mit dem Firmennetzwerk verbunden sein – ohne sich mit technischen Details wie der Einrichtung eines VPN-Tunnels herumschlagen zu müssen.

Der Blick aus dem Fenster, der Schreibtisch, darauf Computer und Telefon, der Faxdrucker keine fünf Schritte vom Sitzplatz entfernt. Vor nicht allzu langer Zeit war ein Arbeitsplatz noch ein klar definierter Ort. Für immer mehr Menschen hat diese Schablone keine Bedeutung mehr. Sie rufen in der U-Bahn Mails ab, analysieren zu Hause die Absatzzahlen des letzten Quartals oder fragen die Verfügbarkeit eines Produkts im Meeting beim Kunden ab. Die Notwendigkeit, mobilen Mitarbeitern immer und überall Zugang zur Firmeninfrastruktur zu ermöglichen, ist die zurzeit größte Herausforderung für die Netzwerkverantwortlichen der Unternehmen.

Kompliziert und ungeschützt
Wenn der Mitarbeiter den geschützten Bereich des klassischen Netzwerks – also die Infrastruktur eines Gebäudes – verlässt, verändert sich mit einem Schlag das Handling der Endgeräte. Will er via VPN eine geschützte Verbindung zwischen seinem Notebook und der Firma aufbauen, ist das ein recht umständliches Unterfangen. Andererseits werden wichtige Sicherheitsregeln nicht umgesetzt, die Verbindung zwischen Smartphone und Firmennetzwerk ist oft völlig ungeschützt, beobachtet Thomas Blaschka, Leiter des Produktmanagements für Netzwerke und Security bei Kapsch Business Com: „Benutzerunfreundliche Komplexität und vernachlässigte Sicherheit – zwischen diesen Extrempositionen bewegen wir uns derzeit.“ Netzwerk-Anbieter wie Cisco bemühen sich, diese Problematik in den Griff zu bekommen. Blaschka schätzt, diese Lösungen werden in etwa 18 Monaten marktreif sein.
Ist das grenzenlose Netzwerk einmal Realität, wählen sich Notebook und Handy selbstständig in das Firmennetzwerk ein. Auf dem Weg zu einer Besprechung wäre ein Mitarbeiter dann im Mobilfunknetz online. Wenn am Ort des Meetings eine LAN-Wolke zur Verfügung steht, würde das Handy in das leistungsfähigere Netz wechseln. Der Benutzer würde das nicht einmal bemerken. Er muss sich also nicht mehr mit technischen Details herumschlagen und ist jederzeit online. Dazu wird auch die Sicherheitslage mit einem Schlag optimiert. Denn Borderless Networks holen die mobilen Endgeräte zurück ins Firmennetzwerk, Notebook oder Smartphone sind dann exklusiv mit dem eigenen Unternehmen verbunden. Das bedeutet zwar gewisse Einschränkungen für die Benutzer. Blaschka ist überzeugt, dass die neue Technologie trotzdem gut angenommen wird, da die Mitarbeiter im Gegenzug höheren Komfort genießen können. Außerdem wird so auch das Gewissen des Mitarbeiters entlastet. Das mobile Notebook ist nun genau wie der stationäre Desktop den IT-Richtlinien des Unternehmens unterworfen. Der Nutzer muss sich nicht mehr die Frage stellen, welche Webseiten er mit dem firmeneigenen Endgerät aufsuchen darf.

Zukunftsmusik
Borderless Networks sind auch Grundlage einer weiteren Vision: Die Idee des Cloud Computings soll in Zukunft ebenfalls bei Netzwerken Anwendung finden. Blaschka rechnet aber damit, dass entsprechende Modelle erst in fünf bis zehn Jahren marktrelevant werden. Die Vorteile einer Miet-Software wie Salesforce.com lassen sich ohne Einschränkung auch auf Netzwerke übertragen. Die Kosten für den Aufbau einer Infrastruktur entfallen, denn die stellt dann der Provider zur Verfügung. Die Abrechnung wird einfach und kostentransparent pro User oder über verbrauchte Datenvolumina erfolgen. Sicherheitsbedenken lässt der Security-Experte nicht gelten, denn auch im gemeinsam genutzten Netzwerk bestehen die Barrieren zwischen den Unternehmen weiter. Die Vorboten dieser Entwicklung sieht Blaschka in gro­ßen Bürokomplexen. Da sei es schon heute üblich, dass die eingemieteten Firmen gemeinsam ein Netzwerk nutzen, das ihnen der Vermieter zur Verfügung stellt. „Es ist wie beim Carsharing“, sagt Blaschka, „wer es einmal ausprobiert, wirft rasch seine Vorbehalte über Bord.“ Die Kostenvorteile und die flexiblen Nutzungsmöglichkeiten werden Networksharing besonders für kleine und mittlere Unternehmen attraktiv machen.

Ein besonderer Affe

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Der Mensch unterscheidet sich nur durch knappe zwei Prozent seiner Gene vom Affen.

Seit Charles Darwin Ende des 19. Jahrhunderts die Evolutionstheorie begründete und somit, salopp gesagt, aus dem Menschen anstatt der Krone göttlicher Schöpfung lediglich eine weitere Primatenart machte, beschäftigen sich Wissenschaftler auf der ganzen Welt mit der Frage, was den Menschen unter den Tieren einzigartig macht.
In einem Vortrag im September vergangenen Jahres warf Robert Sapolsky, Professor für Neurologie an der renommierten Stanford University in Kalifornien, einen kritischen Blick auf diverse Mythen der Einzigartigkeit des Menschen, wie etwa, dass nur der Mensch Kultur habe. Bei seiner Forschungsarbeit mit wild lebenden Pavianen konnte er unter anderem folgende interessante Beobachtung machen:In einem Rudel kamen auf unnatürliche Weise auf einen Schlag alle dominanten Männchen ums Leben, die „Softies“ hingegen blieben am Leben. Das Sozialverhalten änderte sich dadurch grundlegend, in der Gruppe kam es kaum zu aggressiven Handlungen. Fremde Männchen, die sich dieser Gruppe anschlossen, erlernten daraufhin diese rudelspezifischen Umgangsformen. Zudem geben Primaten zum Beispiel auch Wissen über Werkzeuggebrauch weiter. Sie haben also ebenso eine Form von Kultur.

Vielseitige Primaten
Auch die Theorie, der Mensch sei das einzige Tier, das Werkzeug benutze, hielt sich sehr hartnäckig. Bis die Primatenforscherin Jane Goodall in den 60er Jahren herausfand, dass sogar Menschenaffen Werkzeuge verwenden, und damit für eine Frühpensionierungswelle unter einer ganzen Generation von Anthropologen sorgte.
Der niederländische Verhaltensforscher und Zoologe Frans de Waal konnte in seiner Forschungsarbeit feststellen, dass nicht nur Menschen über Gefühle wie Empathie oder Mitleid verfügen, und schrieb damit ebenfalls Forschungsgeschichte. Wird ein Schimpanse beispielsweise von einem dominanten Männchen attackiert, ohne dieses provoziert zu haben, so wird er von den anderen durch Gesten wie Fellreinigung und Lausen gewissermaßen „getröstet“. Hat er aber die Aggression zuvor herausgefordert, ist dieses mitfühlende Verhalten um das Fünffache seltener.
Affen können zwar nicht sprechen, sie können jedoch sehr wohl die Gebärdensprache erlernen. Einige Tiere verfügten in Versuchen über einen Wortschatz von bis zu 1500 Ausdrücken. Zum Vergleich: Für das Meistern von Alltagssituationen reichen im Durchschnitt etwa 800 Wörter, für Kommunikation per SMS sogar schon 100 bis 200 Wörter.
Die Affen konnten sogar selbst einfache Sätze gemäß einer Art Proto-Grammatik formen. Unter Primatengruppen, die die Gebärdensprache erlernt hatten, bildeten sich sogar eigene Dialekte heraus, was auf individuellen Sprachgebrauch rückschließen lässt.
Auch die Annahme, der Mensch sei das einzige Tier, das Krieg gegen sich selber führe, konnte sich nicht halten. Tatsächlich konnten bei Primaten verschiedenste Formen der Aggression festgestellt werden, welche anfangs für menschenspezifisch gehalten wurden. So gibt es auch bei ihnen eiskalt kalkulierte Morde sowie organisiertes Morden, das laut Sapolsky gar einem „Prototyp des Genozids“ gleichkommt.

Der feine Unterschied
Wo also liegt der Unterschied, der uns zu dem macht, was wir sind? Hier merkt Sapolsky an, dass zum Beispiel Schachprofis einen Kalorienverbrauch von 6000 bis 7000 Kalorien pro Tag verzeichnen können, also etwa gleich viel wie ein Schwerarbeiter oder Spitzensportler, jedoch allein dadurch, dass sie denken. Die Leistungskraft unseres Gehirns ist also erwartungsgemäß ausschlaggebend.
Sucht man nach Beweisen für die Einzigartigkeit des Menschen, sollte man nicht der Versuchung erliegen, alles in „Der Mensch ist das einzige Tier, das ...“-Sätze zu verpacken. Wir sind weder die einzige Spezies, die Mitgefühl oder Moral zeigt, noch sind wir mit unserer Fähigkeit zur Kommunikation alleine. Jedoch, so resümieren Sapolsky und seine Kollegen, sind wir Menschen einzigartig darin, wie weit wir die­se Fähigkeiten dank unseres Gehirns verfeinern. So konnte Mitgefühl für andere Spezies auch schon unter Primaten beobachtet werden, die etwa verletzte Vögel gesund gepflegt haben. Menschen führen die­se Fähigkeit aber noch weiter. Wir können sogar Mitgefühl für abstrakte Darstellungen, etwa auf einem Gemälde wie Pablo Picassos Guernica, fühlen.
In seinem inspirierenden Resümee betont Sapolsky, dass nur der Mensch in der Lage sei, „die Unmöglichkeit von etwas als den Beweis herzunehmen, dass es möglich, ja sogar der ‚moralische Imperativ‘, sein muss.“ Nur wir glauben also an das Unmögliche und streben auch danach. Vielleicht wird sich genau diese Fähigkeit als das nötige evolutionäre Werkzeug herausstellen, das uns die neuen Aufgaben, die eine Welt noch nie gesehener Vernetzung und Komplexität mit sich bringt, meistern lässt.

Buchtipp

Qualität ist jedermanns Aufgabe.

Mit oben genanntem Credo, beschrieben in dem Bestseller Total Quality Control, trug Armand Val Feigenbaum 1961 zur Revolution des Qualitätsmanagements bei, das er sich zur Lebensaufgabe gemacht hat. Seine Thesen hatte er zehn Jahre zuvor als Doktorand am Massachusetts Institute of Technology entwickelt. Sie fanden zunächst vor allem in Japan große Beachtung. Der spätere „Qualitätsguru“ hatte schon damals die regelmäßige Durchführung von System-Audits empfohlen. Obwohl Feigenbaum den heute anders definierten Begriff „Control“ verwendete, meinte er bereits ein umfassendes Qualitätsmanagement. Qualitätskontrolle galt damals als unerhörte Forderung und glich einer Art Inspektion, die organisatorisch von der Produktion getrennt war. Feigenbaums ganzheitlicher Ansatz machte klar, dass Qualität und Produktion einander nicht widersprechen, sondern vielmehr ergänzen. Und dass Verbesserungen in der Qualität zu Verbesserungen in der gesamten Organisation führen. Vorausgesetzt, einige Bedingungen sind erfüllt. Allen voran die, dass Qualität als Management-Stil verstanden wird und es eine Infrastruktur geben muss, die sowohl die Qualitätsarbeit des Einzelnen als auch die Teamarbeit zwischen Abteilungen unterstützt. Diese Bedingungen gelten selbst heute noch nicht in allen Unternehmen.
Armand Val Feigenbaum:
„Total Quality Control“
864.Com, 1991, 2 Bde.
ISBN: 978-0071626286
ISBN: 978-0071626293