Consultant’s Corner

Global Entertainment.

Over the years, entertainment went from live to radio, TV, Internet, virtual communities, mobile phones. In 2003, expert Katherine Macklem’s home entertainment study showed peak DVD burner sales, „teens taking what they wanted“ and sharing content, birthing entertainment – via Youtube (30 minutes of content uploaded per minute). Unpredictable times have created a new culture resulting in trend spotting as a new form of entertainment. Being the first to learn what is new and share it is a form of power and popularity: a dance hall revival – like the „great depression“, happy upbeat music reminiscent of the 60’s , dowdy look fashions, „pop-up shops“ where shops are opened and closed avoiding rent (follow your favorite shop to its next stop). Despite demographic differences, information seems to be the name of the game in entertainment. But the marriage of Generation G and technology means entertainment and knowledge are more equitably distributed in times that demand fairness.
Lydia J. Goutas, Lehner Executive Partners

Geschäftsmodell Supermuseum

epa

Mit seinem Umbau erfand sich das New Yorker Museum of Modern Art neu. Kritiker schimpfen das Museum einen Vergnügungspark für Kunst. Kunstmanager bewundern die gut geölte Geschäftsmaschinerie.

Den Freitagabend spendiert Target. Wer nach 16 Uhr ins New Yorker Museum of Modern Art (Moma) kommt, kann sich seine 20 Dollar Eintritt sparen. Für den Warenhausbetreiber bedeuten diese Spendierhosen vor allem eines: Renommee.
Hier, mitten in Manhattan, wird nicht karitativ Kunstzugang finanziert, was allerdings weniger an der Umgebung als dem Museum selbst liegt. Das Moma gilt als eine der bedeutendsten Einrichungen für moderne Kunst und ist vermögend wie kaum ein anderes Museum. 2007 belief sich das Stiftungsvermögen auf geschätzte 650 Mio. Dollar. Ein bisschen „Charity“ könnte man sich also schon leisten. Doch solange Sponsoren Schlange stehen, besteht dazu keine Notwendigkeit.

Lowrys Vision
Moma-Direktor Glenn Lowry baute das Museum in den letzten 15 Jahren zum Kunstgroßunternehmen aus. Dabei lief im Moma auch vorher schon alles wie geschmiert. Als Lowry zwei Jahre nach seiner Amts­übernahme mit dem Plan vor den Aufsichtsrat trat, das Museum für die Zukunft neu zu erfinden, kamen jährlich 1,5 Mio. Besucher zu den Ausstellungen. In was also wollte sich ein Museum verwandeln, das vorher schon alles hatte? Nichtsdestotrotz schwebte Lowry ein Gewaltakt vor. Und rückblickend scheint es, dass sein Plan gerade zur rechten Zeit kam.
Ende der 1990er Jahre begann sich der Kunstboom auf seinen Höhepunkt zuzubewegen. Städte, die etwas auf sich hielten, vertieften sich in ehrgeizige Museumsprojekte. In Los Angeles eröffnete das Getty Center, Paris runderneuerte sein Centre Pompidou, und in London wurde ein altes Heizkraftwerk an der Themse zur Tate Modern umgebaut. Kunst lag im Zeitgeschmack wie nie zuvor, Museen wurden zu Touristenmagneten. Noch viel größer war das Gerangel um die Besucher in New York. Ein halbes Dutzend Häuser, darunter das Metropolitan Museum of Art, das Whitney Museum of American Art und das Solomon R. Guggenheim Museum, ritterten um die kunstsinnige Klientel.

Die Neuerfindung
Als im Jahr 2000 die Presslufthammer losdonnerten, blickte die Kunstwelt gespannt auf die Baustelle in Manhattans 53. Straße. „Die Erwartung erklärt sich teils durch den quasi-religiösen Status der Kunst in der modernen Gesellschaft, teils einfach durch eine Zurschaustellung, die aus der Notwendigkeit resultiert, dass Museen ihre Besucherzahlen steigern müssen“, schreibt Witold Rybczynski, Professor für Stadtplanung an der University of Pennsylvania.
Krisenzeiten waren es, als das Moma erstmals seine Pforten öffnete. Man schrieb November 1929, und die Wall Street war gerade zusammengebrochen. „The Daring Ladies“, Abby Aldrich Rockefeller, Lillie Bliss und Mary Quinn Sullivan, hatten zunächst recht bescheidene Räumlichkeiten in Manhattan für das Museum angemietet, das als Erstes in den USA moderne Kunst zeigen sollte. 70 Jahre später erhielt der japanische Architekt Yoshio Taniguchi den Auftrag für den Umbau, der 858 Mio. Dollar kosten sollte.
Weil Lowrys Zukunftsvision keine halben Sachen inkludierte, wurden für das Bauvorhaben angrenzende Häuser angekauft, darunter das Dorset Hotel. Heute gehört dem Moma der gesamte Block zwischen Fifth und Sixth Avenue. Während in Midtown Manhattan gebaut wurde, siedelten die Kunstschätze in eine umgebaute Fabrik im Stadtteil Queens. 385 Fahrten wurden für den Transport veranschlagt, schreibt Andy Young 2002 im New Yorker, jede davon ein Hochsicherheitsprojekt.
Zum 75. Geburtstag des Moma war schließlich alles fertig. Weltberühmtes hing neben Unbekanntem, und vieles in den weiten Hallen mutete nach benutzerfreundlicherem Kunstgenuss an. Partout monierten Kritiker, dass ein Vergnügungspark für Kunst entstanden sei.
Trotzdem kamen im ersten Jahr 2,5 Mio. Besucher, um sich die museale Neuerfindung anzusehen – eine Million mehr als davor. Und das, obwohl der Eintrittspreis von zwölf auf 20 Dollar gestiegen war.

Vorzeige-Kunstmarketing
Wie kaum einem anderen Museum gelang es dem Moma, seinen Namen zur Marke zu machen. Der Shop, der einen gro­ßen Teil des Erdgeschoßes einnimmt und auch im alten Bau schon Produkte mit dem eigenem Logo darauf verkaufte, ist für viele die erste Anlaufstelle beim Museumsbesuch. Ein zweites Geschäft im Stadtteil Soho versorgt jene, die es nicht nach Midtown schaffen.
Einen Schub für die internationale Bekanntheit der Marke brachten Ausstellungen wie „Moma in Berlin“. Die Schau in der Neuen Nationalgalerie wurde 2004 zum regelrechten Straßenfeger: 1,2 Mio. Eintrittskarten wurden verkauft, jeder siebente Besucher war ein kompletter Museumsneuling. Das Bravourstück des Kunstmarketings prägte in der Szene den Begriff „Moma-Effekt“. Lowry bewies, dass er sein Geld wert war. Trotz millionenschwerem Neubau verdoppelte sich das Vermögen des Moma unter seinem Management.
Leiser tritt man erst, seit sich die USA in der Rezession befinden. Experten scheinen sich ziemlich einig, dass der Kunstboom zumindest bis auf Weiteres gebremst ist. Immer weniger Museen leisten sich teuer zugekaufte Wanderausstellungen und verlegen sich stattdessen auf Schauen aus der eigenen Sammlung.
Das Moma sieht sich gleichfalls nach alternativen Pfründen um und bietet neuerdings auch Yoga-Kurse an. Das Stretching neben Meisterwerken der Moderne soll die Kassen füllen und gleichzeitig eine neue Klientel ansprechen. Die Neuerfindung des Museums, die Mitte der 1990er Jahre fast noch wie eine Fleißaufgabe wirkte, wäre inzwischen längst Notwendigkeit geworden.

Babels Turm und Europas Wirtschaft

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„Österreich und Deutschland trennt nichts so sehr wie die gemeinsame Sprache“, lautet ein berühmter Aphorismus. Interkulturelle Kommunikation wird nicht nur unter Nachbarländern immer wichtiger.

Wer es eilig hat und von seinem Mitarbeiter zu hören bekommt, er erledige die Sache „sofort“, kann unter Umständen ob der inhaltlichen Schwammigkeit dieses Begriffes verzweifeln. Der Chef denkt: „Jetzt sofort.“ Der Mitarbeiter denkt: „Eh sofort.“ Selbst die gemeinsame Sprache kann so am Arbeitsplatz Konfliktpotenzial bergen.
Jetzt stelle man sich vor, die Arbeitssprache wäre nicht die eigene Muttersprache beziehungsweise Geschäftspartner kämen aus einem anderen Kulturkreis. Die Folge davon: Das Potenzial für Missverständnisse schnellt in die Höhe. Wer sich mit einem Lächeln belohnen möchte, suche über Google den Grund, weshalb der Mitsubishi Pajero in Spanien auf Montero umge­tauft wurde oder das Internet-Paket mit dem Namen Hui auf dem russischen Markt schlechte Karten hätte. Die Such­ergebnisse mögen für Außenstehende unterhaltsam sein, doch für Unternehmen können solche Kommunikationsfehler Millionenverluste bedeuten.

Kommunikationsebenen
Dabei ist die unterschiedliche Sprache noch das kleinste Problem, da nur ein Bruchteil der Kommunikation verbal, also über Worte erfolgt. Den Rest macht eine komplexe Mischung aus Körpersprache, Tonalität, Kontext und anderen nonverbalen Elementen aus.
So ist etwa je nach Herkunftsland die Sprechgeschwindigkeit unterschiedlich, und die Pausen in einem Gespräch, die potenzielle Einstiegstellen für den Gesprächspartner signalisieren, sind nicht immer gleich lang. Generell fallen sie im Süden kürzer als im Norden aus. Trifft sich also im Extremfall ein Finne mit einem Süditaliener, wird Ersterer an den Unterbrechungen, Zweiterer am für ihn „zähen“ Sprechtempo seines Gegenübers verzweifeln. Bei einem Verhandlungsgespräch laufen somit beide Gefahr, dies als Desinteresse des anderen zu interpretieren. Der Deal könnte platzen – sofern sich keiner der beiden dieses kulturellen Unterschiedes bewusst ist.

Wichtige Prioritätensetzung
Zwar teilen sich etwa die westlichen Kulturen alle Grundwerte – deren Gewichtung ist jedoch unterschiedlich. Nicht jede Kultur hat dasselbe Konzept von Zeit, Hierarchie, Autorität oder Effizienz. Diese Unterschiede werden oft gar nicht bewusst wahrgenommen, können aber gerade dadurch stark verunsichern und erfolgsentscheidend sein. Auf dem internationalen Markt wird sich also immer derjenige durchsetzen, der die kulturellen Spielregeln des anderen beherrscht.
Im deutschsprachigen Raum wird generell stark zwischen Arbeits- und sozialem Umfeld unterschieden. Dieses Kulturspezifikum äußert sich im Ausdruck „Feierabend“, der sich nicht übersetzen lässt. In anderen Ländern, zum Beispiel Spanien, ist diese Trennlinie nicht so strikt definiert. Durch die häufigeren Arbeitsunterbrechungen zugunsten sozialer Kontakte am Arbeitsplatz (sprich: Kaffeepause) entsteht der Eindruck von Faulheit. Tatsache ist aber, dass in Spanien generell länger gearbeitet wird als etwa in Deutschland. Während man sich in Deutschland jedoch tendenziell stärker auf den Feierabend freut, um soziale Kontakte zu pflegen, so geschieht dies in Spanien generell schon in höherem Ausmaß am Arbeitsplatz – dafür verlängern sich eben die Arbeitszeiten ein wenig.

Lösungsansätze und Trends
Wer geschäftlich viel reist, wird sich zwangsläufig damit auseinandersetzen müssen. Spezifische Situationen wie Geschäftsessen müssen dabei gemeistert werden. Verhältnismäßig kurzfristige Seminare sowie Fachliteratur können hierbei schon nützliche Hilfe bieten, um diese Situationen in den Griff zu bekommen. Botschaften können ebenfalls hilfreiche Anlaufstellen sein.
Doch nicht nur unternehmens­extern kommt es zu kultureller Interaktion. Immer mehr Unternehmen haben auch internationale Teams, wodurch es tagtäglich zu interkultureller Kommunikation kommt. Hier ist es besonders wichtig, Konfliktpotenzial frühzeitig zu erkennen und ihm entgegenzuwirken.
Die Aufgabe beginnt schon bei der Teambildung. Personal mit internationaler Erfahrung oder auch Berufseinsteiger mit entsprechenden Zusatzausbildungen wie etwa einem interdisziplinären Wahlfachmodul an der Universität oder Ähnlichem sind schon stärker auf das Thema sensibilisiert. Darüber hinaus setzen immer mehr Unternehmen auf längerfristige, begleitende Trainings statt auf kurzfristige Seminare, da diese einen länger andauernden Effekt haben.

Mut zu neuen Methoden
Die kulturvergleichende Managementforschung ist noch eine sehr junge Disziplin mit enormem Entwicklungs- und Wirkungspotenzial. Folglich ist nicht alles Altbewährte zwingend das Beste, Mut zu neuen Methoden kann sich lohnen. Derzeit liegen eklektische Methoden im Trend sowie kulturspezifische Trainings. Beispielsweise werden informatorische Trainings, die etwa über kulturspezifische Führungsstilmerkmale oder alltagskulturelle Handlungssituationen aufklären, und interaktive Trainings, die Rollenspiele, Situationsschulung oder Ähnliches aufweisen, oft in Kombination angeboten, um die Theorie durch die Praxis zu ergänzen.
Solche Trainings sollten sich nie auf Beschreibungen oder stereotypisierende Dos-and-Don’ts-Listen beschränken, sondern immer auch kulturhistorische Zusammenhänge erklären, um ein besseres Verständnis von und Gespür für die Zielkultur zu entwickeln. Offenheit und Sensibilisierung für Kulturunterschiede sind zu erwerbende Grundlagen. Doch man muss sich auch der eigenen Kultur bewusst sein, um zu erkennen, wie man auf Angehörige einer anderen Kultur wirkt.
Da es schlicht unmöglich ist, ein ganzes Team auf einen Nenner bei Sprache, Tonalität, Mimik, Gestik und anderen kulturspezifischen Kommunikationsgrößen zu bringen, kann es nicht darum gehen, den Mitgliedern gewisse Verhaltensmuster anzugewöhnen, sondern ihnen die Fähigkeit mitzugeben, sich selbst konstruktiv mit dem Thema auseinanderzusetzen und somit für Eigendynamik und -initiative im Team zu sorgen.

Karriere

CMS

Karriere

• Peter Badura (55) zeichnet ab sofort für den kompletten Technik- und Infrastrukturbereich des Multimedia­netzbetreibers UPC verantwortlich. Als Chief Technical Officer (CTO) übernimmt er den Bereich Network Operations und Infrastructure. Badura ist bereits seit 1978 bei UPC tätig. Foto: UPC

• Johanna Höltl (29) verstärkt nun als Rechtsanwältin das Merger & Acquisition-Team von CMS Reich-Rohrwig Hainz. Die promovierte Juristin ist auf internationale Transaktionen spezialisiert und bringt neben internationaler Erfahrung exzellente Sprachkenntnisse in Englisch, Französisch und Spanisch mit. Foto: CMS

• Nicole Maier (34) ergänzt seit Kurzem das Team des öster­reichischen Produktivitätsdienstleisters Raas (Results as a Service). Dort verantwortet sie die Kundenbereiche Human Capital Management und Document Compliance Management. Davor war Maier bei Unternehmen wie Bene, UTA Telekom oder OMV tätig. Foto: Raas

• Dagmar Seidl und Michael Forobosko leiten seit April 2009 die Medwell Internet Services. Die 1999 gegründete Agentur spezialisiert sich auf Beratung, Konzeption, Content-Providing und Umsetzung von integrativen Kommunikationsleistungen für Web und Print. Der weibliche Part des neuen Führungsduos kommt vom Eigentümer Generali und war dort im Vertrieb tätig. Forobosko ist bereits seit Mitte 2005 bei der Kommunikationsagentur und für Konzept und Strategie verantwortlich. Gemeinsam mit der Weinviertlerin will er langjährige Projekte wie das beliebte Online-Magazin We­carelife.at weiterentwickeln.
Foto: Steve Haider

Ausbruch aus dem Off

Kreuziger

Dem Theater der Off-Szene in Wien geht es nicht gut. Krisen sind der Stoff des Theaters – unter der Voraussetzung, dass es noch stattfindet! Seit 2004, dem Jahr der Einführung der „Wiener Theaterreform“ durch die sozialdemokratische Stadtregierung, wütet das Theatersterben. In nur fünf Jahren gelang es seither, an die 40 Prozent von Hunderten freien Theatergruppen durch radikale Kürzungen auszuhungern oder zum Zusperren zu zwingen, darunter auffällig viele multikulturelle, von Frauen oder Migranten beziehungsweise Migrantinnen geleitete. Die Trendwende begann Mitte der 1990er Jahre mit der Unterwerfung der Stadt Wien unter das Diktat einer neoliberalen „Standortpolitik“ – eines verschärften kapitalistischen Wettbewerbs, in dem die Großen und Starken die Kleinen verdrängen. Fördergelder wurden sukzessive von „unten“ nach „oben“ umverteilt: für elitäre Kunsttempel und pompös aufgeblasene Festival- und Eventkulturprojekte.
Ganze Ensembles wurden entlassen, künstlerische Programme drastisch gekürzt, Gruppen als „förderungsunwürdig“ erklärt, die jahrzehntelang die Off-Szene geprägt hatten. Die freigesetzte Schar prekär beschäftigter Künstler und Künstlerinnen erfasste eine Welle von Angst, Panik und Entsolidarisierung, Einzelne versuchten, bei den Mächtigen um ihr Überleben zu pokern, der allgemeine Protest blieb weitgehend aus. Die „Reform“ geht auf Kosten der Vielfalt, die Rechnung bezahlt das Publikum.
Ich schreibe diese Zeilen in New York, wo dank Barack Obama und der Wirtschaftskrise zum Trotz eine neue Aufbruchsstimmung herrscht. Kunst als auch Künstler und Künstlerinnen müssen sich hier traditionell auf eigene Füße stellen, hat der Staat doch wenige Förderstrukturen anzubieten – also Eigeninitiative statt Obrigkeitsdenken. Beide Systeme – öffentliche Kunst­förderung wie privates Sponsoring – haben Vor- und Nachteile. Welche Strategie erfordert die „Krise“, um dem großen Sterben der kleinen Theater Wiens zu begegnen?
Was wir in Zukunft brauchen werden, ist ein neues, demokratisches Mischsystem kultureller Förderung, zusammengesetzt aus Elementen der diskreditierten „Gießkanne“ und einem neuen solidarökonomischen Modell der Direktförderung durch die Bevölkerung. Also eine „Fusion“-Strategie, die international funktionierende Beispiele wie die Kulturpraxis der „Independent Movements“ in den USA aufnimmt und auf europäische Bedingungen anwendet; das reicht vom Sammeln von Spenden und Abos auf der Straße bis zum Aufbau eigener Telemarketing­systeme, breitem Privat- und Unternehmen-Sponsoring sowie Volontärarbeit, um Kulturfelder zu eröffnen, die der Staat nicht bietet. Modelle kultureller Tauschkreise und „Kulturbausteine“ könnten dafür sorgen, dass an Kultur interessierte Menschen partizipieren, indem sie die Kunst ihrer Wahl fördern, jenseits von Steuern, auf deren Verwendung sie kaum Einfluss haben. Eva Brenner ist künstlerische Leiterin von Projekt Theater Studio/Fleischerei in Wien Neubau.

Berufliche Kompetenzen erweitern

Wilke

Josef Herget: „Durch die Aneignung dieser verschiedenen Qualifikationen entwickeln unsere Teilnehmer individuelle Kompetenzprofile, wie sie für Unternehmen im modernen Kommunikationszeitalter immer wichtiger werden“, erklärt der Leiter des Zentrums für Wissens- und Informationsmanagement an der Donau-Universität.

economy: Welche Zusatzausbildung beziehungsweise Fähigkeiten vermittelt das Zentrum für Wissens- und Informationsmanagement?
Josef Herget: Wir verknüpfen eine Reihe von neuartigen Kompetenzen zu einem thematisch einmaligen, innovativen Portfolio, das es im deutschsprachigen Raum so noch nicht gibt. Wir integrieren bislang eher isolierte Disziplinen wie Wissen, Innovation, Prozesse, Risiko und Change zu neuen Berufsprofilen. Durch die Aneignung dieser verschiedenen Qualifikationen entwickeln unsere Teilnehmer individuelle Kompetenzprofile, wie sie für Unternehmen im Informations- und Wissenszeitalter immer wichtiger werden.

Wen sprechen Sie mit Ihren postgradualen Lehrgängen an?
Unsere Teilnehmer unterscheiden sich sehr von den Studenten einer klassischen Uni; sie sind berufstätig und kommen aus den unterschiedlichsten Branchen. Das schafft natürlich wertvolle Netzwerke. Wir sprechen vor allem aber (Nachwuchs-)Führungskräfte an, die zwischen 30 und 50 Jahre alt sind. Sie kommen zu uns, weil sie ihre beruflichen Kompetenzen erweitern wollen, um den nächsten Karrieresprung machen zu können.

Wie läuft das dann in der Praxis organisatorisch ab?
Wir bieten ein sehr flexibles Portfolio aus mehrsemestrigen Master-Lehrgängen an, die die Employability, also den individuellen Wert auf dem Arbeitsmarkt, stärken sollen. Dabei gehen wir davon aus, dass unsere Studierenden selbst am besten wissen, was sie brauchen, und über Wahlfächer ihr Wissen so vertiefen, dass sie ihre beruflichen und persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem einzigartigen Kompetenzprofil ausbauen. Unser sowohl fachlich als auch zeitlich flexibles Konzept ermöglicht es hervorragend, Beruf und Studium zu vereinbaren.

Und wie läuft das didaktisch?
Wir geben den Teilnehmern schon vorab Material für E-Learning oder als Video an die Hand, damit wir die wenigen geblockten Präsenzphasen effizienter nutzen können. Unser Blended-Learning-Konzept beinhaltet auch Case Studies und Living Cases, die unsere Teilnehmer aus ihrem Berufsalltag einbringen. Wir arbeiten außerdem sehr stark mit Peer-Learning, also dem Erfahrungsaustausch in der Gruppe.

Wer sind Ihre Vortragenden?
Neben hoch qualifizierten wissenschaftlichen Vortragenden stammt ein großer Teil unserer Dozenten direkt aus der Praxis, das sind Leute, die selbst tagtäglich mit den Themen konfrontiert sind, über die sie referieren. Alle Vortragenden sind zudem anerkannte, wissenschaftlich ausgewiesene Experten. Unsere Studierenden müssen die Theorie immer auch unmittelbar in die Praxis übertragen können, sie wenden das Gelernte auf eigene betriebliche Aufgabenstellungen an; damit werden der Kompetenzzugewinn sofort nachhaltig verankert und Synergien geschaffen.

Was sind die aktuellen Themen?
Branchenübergreifendes Denken alleine reicht nicht mehr aus, in der internationalisierten Wirtschaft wird zunehmend auch ein Verständnis, das über den eigenen Kulturkreis hinausreicht, gefordert. Es geht uns also darum, unsere neuen Lehrgänge, die das Risk Management, Projektmanagement, Lean Operations Management und Informations- und Kommunikationsmanagement behandeln, mit dem Aspekt der Interkulturalität als Erfolgsfaktor zu verbinden.

INFO
• Details. Informationen zu allen Master-Lehrgängen und Seminaren des Zentrums für Wissens- und Informationsmanagement sind unter www.donau-uni.ac.at/wim abrufbar. Kontakt: Michaela Kreissl, Department Wissens- und Kommunikationsmanagement, Donau-Universität Krems, Tel.: 02732/893-2331 oder michaela.kreissl@donau-uni.ac.at

Bibliothek in der Hosentasche

Epa/Woitas

Es wird geklickt statt umgeblättert. Bis zu 13.000 Bücher finden auf dem seit April erhältlichen E-Reader PRS-505 von Sony Platz. Der Verkauf ist gut angelaufen. Naht das Ende des gedruckten Buches?

Es riecht nicht nach Papier, hat keine Seiten, zwischen die Zettel geklebt werden können, und ist trotzdem ein Buch. Das E-Book steht vor der Tür und mit ihm die Diskussion, wie lange das gedruckte Buch noch dem digitalen standhalten wird. Es gibt Stimmen, die prophezeien, dass Bücher über kurz oder lang ähnlich den Vinylschallplatten nur noch in Spezialgeschäften zu haben sein werden. „Es wird auf alle Fälle immer gedruckte Bücher geben“, sagt Markus Toyfl, Digitalisierungsbeauftragter des Hauptverbandes des Buchhandels. „Aber die nächste Generation, die E-Books schon aus der Schule kennt, wird denen vermutlich anders gegen­überstehen.“
Einen großen Schritt hat das digitale Lesen mit den neuen E-Readern gemacht, die seit Kurzem auch den österreichischen Markt erobern. Das Wiener Start-up Hixbooks bietet seit vergangenem Jahr zwei elektronische Lesegeräte an, die über den Buchhandel vertrieben werden. Der E-Book-Reader von Sony ist seit Anfang April in Österreich erhältlich. Verkaufszahlen gibt es bislang weder zu den Lesegeräten noch zum Download von E-Books. „Der Verkauf der Reader ist aber sehr gut angelaufen. Die Downloads von E-Books halten sich noch in Grenzen, das liegt zum einen am eher geringen Angebot, aber auch daran, dass es gegenüber dem gedruckten Buch keinen Preisvorteil gibt“, sagt Gerald Schantin, der Präsident des Hauptverbands des Buchhandels und Geschäftsführer des Buchvertriebs Morawa.

Teure Lesegeräte
Die neuen Lesegeräte bringen wesentliche Vorteile. Anders als beim Lesen auf einem Computer-Bildschirm ist das Display lese- und augenfreundlich. Die E-Ink-Technologie verspricht ein Lesegefühl wie auf Papier und arbeitet ohne Hintergrundbeleuchtung. Bis zu 160 Titel können auf dem internen 192 Megabyte großen Speicher des Sony-E-Readers abgelegt werden, der Speicher lässt sich auf maximal 16 Gigabyte erweitern. 13.000 Bücher können so auf einem Gerät archiviert werden, was wohl der maßgebliche Vorteil des E-Readers gegenüber dem guten alten Buch sein dürfte. Auf einem Gerät, das die Größe und das Gewicht eines Taschenbuchs hat, kann eine ganze Bibliothek mitgetragen werden. Ideal für Reisende, Pendler oder Vielleser wie etwa Lektoren.
Nichtsdestotrotz stecken die E-Reader noch in den Kinderschuhen. Das Umblättern und Navigieren sei gewöhnungsbedürftig und ein Nachteil beim Lesen von komplexeren Werken mit Fußnoten, meint Markus Toyfl: „Das wird sich aber schnell ändern, wir stehen hier vor der ersten marktreifen Generation.“ Sony setzt bei seinem Reader neben PDF auf das E-Book-Format E-Pub, ein Standardformat, aber bei Weitem nicht das einzige. Und ein gravierender Punkt, in dem die E-Reader dem Buch nachstehen, ist die Haptik – für Bücherfreunde ein wesentliches Kriterium.
Einen Verkaufsschub werden E-Books bei einem Gerätepreis von 150 Euro erlangen, meinte der E-Book-Vertreiber Falk Kühnel bei der Frankfurter Buchmesse im vergangenen Herbst. Davon ist man in Österreich derzeit noch ein Stück entfernt. Die von Hixbooks angebotenen Reader kosten 279 beziehungsweise 509 Euro, der Sony Reader ist um 299 Euro zu haben. Angesprochen wird damit eine Käuferschicht, die ohnehin bereit ist, Geld für das Lesen auszugeben. „Wenn ich 300 Euro für ein Gerät zahle, ist das im Vergleich zum Gesamtbudget, das im Schnitt für Bücher ausgegeben wird, ein starkes Kriterium“, sagt Toyfl vom Hauptverband des Buchhandels.

Schutz vor Raubkopien
Auch bei den E-Books zeigt sich kein wesentlicher Preisvorteil gegenüber gebundenen Büchern. Sie kosten zwischen zehn und 15 Prozent weniger als die Druckausgaben. Sony bietet ein Download-Portal mit rund 1200 Titeln an. Anlässlich der Buchmesse Buch Wien soll im Herbst das österreichische Portal Libreka.at online gehen, ein Ableger der deutschen Volltext-Datenbank Libreka.de. Über Volltextsuche können dort lieferbare, gedruckte und digitalisierte Bücher durchsucht werden.
Auch im Hinblick auf die E-Books werden Raubkopien von den Vertreibern gefürchtet. Sony setzt auf einen restriktiven Kopierschutz. Geräte und gekaufte E-Books sind identifizierbar. E-Books, die über Libreka gekauft werden, tragen ein Wasserzeichen, durch das sie gekennzeichnet sind. „Der Käufer ist damit nachvollziehbar, was zu einer Hemmschwelle führt, ein Buch illegal weiterzugeben“, sagt Markus Toyfl.
Bis zum Jahr 2015 wird sich in Österreich der Marktanteil von E-Books zwischen sechs und sieben Prozent bewegen, meint Gerald Schantin, Präsident des Hauptverbands des Buchhandels: „E-Books werden in Teilbereichen mehr Marktanteile erzielen. Ich glaube aber kaum, dass im Bereich der Kinderbücher, Sachbücher und Belletristik eine Substitution stattfinden wird.“

Papierlose Gesellschaft
Anders sieht das allerdings Jeff Bezos, der CEO des Online-Händlers Amazon: „Es wäre nicht schlecht, wenn wir uns zu einer papierlosen Gesellschaft hinbewegen würden“, sinnierte er Anfang Mai bei der Vorstellung der nächsten Generation seines elektronischen Lesegeräts Kindle in New York. Im Herbst 2007 präsentierte Amazon das erste Modell seines E-Readers Kindle. Trotz seines Verkaufspreises von 359 Euro war dieser über Monate hin ausverkauft.
Der Start von Kindle im deutschsprachigen Raum ist derzeit noch ungewiss, erwartet wurde er schon für die Frankfurter Buchmesse 2008. Gerüchten zufolge soll der Kindle ab Herbst in Europa erhältlich sein.

Im Würgegriff der Meinungslenker

DPA/Disney/Gene Duncan

Fünf der größten Medien- und Unterhaltungskonzerne der Welt haben ihren Sitz in den USA, wo sie ihren Aktionären dienen und weniger dem Bürger dabei helfen, Demokratie zu leben. Geballte Medienmacht führt zu Meinungsmonopol, Geschmacksdiktat, Kommerzialisierung und Unterdrückung des freien Geistes.

Wer nimmt der Welt den größten Teil der Meinungsbildung ab, und wer bestimmt, was Unterhaltung – zumindest im kommerziell verwertbaren Sinne – ist? Erraten: Amerika. Die fünf größten Medien- und Unterhaltungskonzerne haben ihren Sitz in den USA. Mit einem Umsatz von 46,5 Mrd. Dollar im Jahr 2008 steht Time Warner unangefochten an der Spitze. Zum Medienriesen gehören neben dem Nachrichtensender CNN und den Filmstudios von Warner Brothers auch verschiedene Fernsehkanäle wie HBO und Magazintitel wie Time, People und Fortune.
Gut geht es dem Dinosaurier nicht: Im Schlussquartal 2008 schockte Time Warner seine Shareholder, darunter Capital Research, Axa, Barclays und Morgan Stanley, mit einem Rekordverlust von 16 Mrd. Dollar, die durch Abschreibungen verursacht wurden. Es kriselt an allen Ecken und Enden: bei der Kabelsparte, im Internet und im Verlagsgeschäft.

Disneys Medienwelt
Der zweitgrößte Medienkonzern der Welt ist die Walt Disney Company mit 36,4 Mrd. Dollar Umsatz. Doch die kommen schon lange nicht mehr von den Comics, sondern von den Filmstudios, darunter Miramax und Touchstone, den Animationsstudios inklusive Pixar sowie Fernsehkanälen wie ABS, Disney Channel und Super RTL als auch natürlich den Themenparks. Zwar machte Disney 2008 einen Gewinn, doch dieser fiel 2008 um sechs Prozent auf 4,4 Mrd. Dollar.
Es folgt die News Corp von Richard Murdoch, ein Konzern mit mehr als 400 Firmen rund um die Welt, mit so schillernden Zeitungen wie The Times und The Sun in London, New York Post, Boston Herald, Chicago Sun und, nicht zuletzt, das Fox Network und in Europa mit einem Minderheitsanteil an Premiere (bald Sky). Mit 31,4 Mrd. Dollar Umsatz im Jahr 2008 musste Murdoch aber doch einen 30-prozentigen Gewinnrückgang auf immerhin noch drei Mrd. Dollar hinnehmen.
Auf Platz vier der Rangliste folgt Viacom, 28 Mrd. Dollar an Umsatz schwer (inklusive des abgespaltenen CBS-Networks). Hier tummelt sich alles, was hip und cool ist: MTV, Paramount, Dreamworks, Nickelodeon, Sega of America, Viva, Comedy Central sowie der Blockbuster-Videoverleih. Der Nettogewinn schrumpfte 2008 um stattliche 32 Prozent auf 1,25 Mrd. Dollar; unter anderem belastete die Videoverleihkette Blockbuster sehr stark.
Comcast, der fünftgrößte Medienkonzern, ist hauptsächlich im Kabelnetzgeschäft und den dazugehörigen Inhalten, vor allem Sportübertragungen, tätig. Mit rund 25 Mrd. Dollar und 2,6 Mrd. Dollar Gewinn läuft das Geschäft ganz gut. Comcast ist einer jener Konzerne, die massive Störsignale für Filesharing-Nutzer von Bittorrent aussenden, um den Dateiaustausch zu unterbinden.

Freiheitsberaubung
Die Konzentration von Öffentlichkeitsmacht in vier Medien- und einem Infrastrukturkonzern ist ein Zustand, der seit jeher Kritik hervorgerufen hat. Von einer „freien Presse“, die die Gründerväter der USA in die Verfassung geschrieben haben, kann dabei keine Rede mehr sein, von wenigen Ausnahmen abgesehen.
„Die Medienkonzentration führt zu zwei zentralen Problemen: extremer Kommerzialisierung und Vernachlässigung des Dienstes am Bürger“, schreibt der US-Medienkritiker und Professor an der Universität von Illinois, Robert McChesney.
Die US-Medien bestünden aus einer „Handvoll enormer Konglomerate, die sich die monopolistische Kontrolle über weite Teile der Medienlandschaft gesichert haben“, so McChesney. „Die Oligopole spotten der traditionellen Vorstellung einer freien Presse, in der jeder am freien Markt der Ideen teilhaben kann. Dabei werden die Monopole von Jahr zu Jahr erdrückender.“
Das Grundproblem sieht er in der kommerziellen Struktur der Medienkonzerne als Aktiengesellschaften, wodurch sie nicht mehr dem Bürger und damit der Demokratie dienen würden, sondern den Aktionären. Und um das tun zu können, müssen sie profitabel sein und die Interessen der großen Konzerne vertreten, die den Großteil der Medien mit ihren Werbegeldern finanzieren. Die politische Kaste revanchiert sich mit der Zuteilung von Lizenzen für Wohlverhalten. Dass dabei kritischer Journalismus zur Demokratieförderung hinter zahnlosem Medienbrei und stumpfer Dauerunterhaltung zurückbleibt, ist die logische Folge, so McChesney.

Deutscher Mogul
Zurück zu den Medienriesen: Auf Platz sechs folgt mit Bertelsmann der erste euro­päische Medienkonzern in den Reihen der ganz Großen. Das Unternehmen mit Sitz in Gütersloh kontrolliert Gruner + Jahr, RTL, Random House sowie die Infrastrukturtochter Arvato und Buchgemeinschaften, Buchhandlungen und Online-Vertriebe.
Der Umsatz betrug im Jahr 2008 16,1 Mrd. Euro mit gleichbleibender Tendenz, doch der Vorsteuergewinn ging hauptsächlich durch Abschreibungen um fast neun Prozent auf 1,6 Mrd. Euro zurück. In Österreich ist Bertelsmann über Gruner + Jahr an der News-Gruppe (E-Media, Format, News, Profil und andere) beteiligt.
Der Oberlobbyist hinter der Bertelsmann-Gruppe ist der 80-jährige Medienmogul Reinhard Mohn, ein ehemaliger Buchhändler und heute Eigner der Bertelsmann-Stiftung, die 76 Prozent an Bertelsmann hält – der Rest gehört der Familie Mohn direkt. Der Zweck der Stiftung lautet nach Eigendefinition: „konkrete Beiträge zur Lösung aktueller gesellschaftlicher Probleme“. Schöner könnte man die Absicht, die Willensbildung in einer Demokratie durch Ausübung medialer Macht zu beeinflussen, kaum beschreiben. Und das Erstaunliche daran ist: Es funktioniert.

Unkontrollierbare Massennutzung

Bilderbox.com

Der Nachrichtenindustrie droht ein böses Erwachen, wenn Urheberrechtsfragen im Internet ungeklärt bleiben.

Noch spottet das Feuilleton über die Musik- und die Filmindustrie, die das Internet „verschlafen“ haben und vor dem Filesharing im World Wide Web, wie es aussieht, klein beigeben müssen. Doch das böse Erwachen kommt noch. Auch der klassischen Nachrichtenindustrie wird ein solches Schicksal nicht erspart bleiben, was sie wohl mehr oder weniger ahnt, doch die Kernfragen sind noch immer unbeantwortet: Wie legt man das traditionelle Business-Modell der Medienindustrie auf das Internet-Zeitalter um?
Österreichische Chefredakteure lernen gerade neue fremdartige Ausdrücke wie Blog, Twitter oder Newsfeed. Die Antworten der Medienindustrie auf das Internet-Zeitalter sind seit Jahren die gleichen: Guter Hintergrundjournalismus, ausrecherchierte Geschichten, fundierte Meinungen und „Lesegenuss“ auf raschelndem Papier werden Zeitungen auch in Zukunft unabkömmlich machen.Blödsinn. Das Internet fegt schon jetzt darüber hinweg. Der Zeitungsconsulter Mario García berichtet von der chilenischen Tageszeitung El Mercurio, die ihre Meinungsseite den Lesern „übergeben“ hat, indem sie sie aufforderte, unentgeltlich einen Meinungsblog zu verfassen, der dann in seinen besten Auszügen auch abgedruckt wird. Und was geschah? 400 freiwillige Blogger füllen nun die Zeitungsspalte und das dazugehörige Web-Portal gratis in einer vom Publikum überaus geschätzten Vielfalt an unterschiedlichen Beiträgen. Die Negativseite: Zehn angestellte, angesehene Meinungsjournalisten verloren ihren Job.

Aussterbende Rasse
Oder: Wie lange wird das Argument noch gelten, Journalisten seien als „Nachrichtenaufbereiter“ unabkömmlich? Schon jetzt erledigen maßgeschneiderte Suchalgorithmen diese Aufgabe, die „Gatekeeper“ im alten publizistischen Sinn wird bald keiner mehr brauchen, das erledigen Maschinen. Bleiben also noch die originäre Reportage vor Ort und der Investigativjournalismus im Sinne demokratischer Kontrolle. Doch können Zeitungen davon leben? Im kommerziellen Sinn wohl kaum. Das Prinzip „Online First“ und sein Versuch, die Wertschöpfung journalistischer Arbeit ins Internet zu verlegen, ist eine Antwort darauf, aber keine kommerziell nachhaltige. Wenn es Zeitungen schaffen, 20 Prozent ihrer Werbeumsätze aus dem Internet zu schöpfen, ist das schon sehr viel.
Und was bleibt für den einzelnen Journalisten? Ein Beitrag für eine Zeitung oder ein Magazin, einmal ins Internet gestellt, verbreitet sich in Windeseile. Die Wertschöpfungskette intellektuellen Eigentums bricht genauso schnell. Content ist heute umsonst. Hier setzt die österreichische Urheberrechtsvereinigung Literar-Mechana an, die Autoren und Journalisten mit Reprografievergütung und Bibliothekstantieme zumindest ein kleines Trostpflaster anbietet.
Wie der Name „Reprografievergütung“ aber bereits sagt, handelt es sich dabei um ein schon lange überholtes Prinzip, nach dem Käufer und Betreiber von Fotokopiergeräten eine Abgabe leisten müssen, früher „Kopierschilling“ genannt. Was ist mit dem Internet? Die Literar-Mechana bemüht sich nun immerhin um eine Rechtewahrung bezüglich Google Books, wie Geschäftsführerin Sandra Csillag kürzlich mitteilte. Und ein Geschäftsmodell für die „unkontrollierbare Massennutzung im digitalen Bereich“ soll gemeinsam mit der deutschen VG Wort ausgearbeitet werden. Man darf gespannt sein.

Tipp: Minidatenbank auf dem Handy

Filemaker

Nun hat auch Bento das iPhone für sich entdeckt: Die Apple-Tochter Filemaker hat die Datenbank für zu Hause in einer Version für das Handy herausgebracht. Dabei leuchtet die Idee des Herstellers ein: Bento soll auf dem iPhone – im Rahmen von dessen Möglichkeiten – alles können, was auch die große Version kann. Und das für 3,99 Euro. Wer sich den App-Store einmal genauer ansieht oder seine eigenen Gewohnheiten analysiert, wird feststellen: Bei einem großen Teil der benutzten Anwendungen handelt es sich um Datenbanken im weiteren Sinne. Um Datenbanken, in denen sich Restaurants finden, in denen der Anwender Einkaufslisten und Notizen einträgt. Eine weitere Tatsache: Auf dem Heimrechner würden die meisten Anwender für all diese Aufgaben nicht jeweils ein eigenes Programm verwenden, sondern in einer Datenbankanwendung mehrere Datensätze anlegen. Filemaker hat offensichtlich eins und eins zusammengezählt und ist zum Schluss gekommen: Auch auf dem iPhone bedarf es einer komfortablen Datenbank­anwendung, schließlich ist die Sammelwut der iPhone-Besitzer groß. Das kann man nur bestätigen.